总裁专访|王卫锋：“登高者” 力高 - 姜堰三水网

一个行业，有起步期，发展期、成熟期和萎缩期四个典型阶段！

房地产经过20多年的高速发展，逐步进入“成熟期”，地产10强的稳定性日渐增强，而未来整个房企格局也越来越清晰：大房企继续强者恒强，但各自的增速在逐年下降，中小房企因为缺乏成长战略与竞争优势，大部分中小房企将逐步、逐年退出住宅地产主流舞台。

但不同的是，房地产的成熟期表现与其他行业又有2大典型不同：

在这一关键节点，地产总裁内参有幸走访一家总部位于深圳、力求做大做强、高质量发展的中小房企，他的名字叫“力高集团”！

基于此疑问，作为优秀中小房企成长之道的典型案例，地产总裁内参专程访谈了力高集团执行董事、力高地产控股集团总裁王卫锋。

的确，力高内部战略在深思，在未来形势下力高保持一个什么样的增速，才是合理的？

应该说，这个30%的速度，本身代表了力高对未来趋势和企业自身实力的一种综合权衡。

其一，经济和市场环境支撑。我对未来几年经济不乐观，但也不过于悲观。中美之间不是一个简单的贸易摩擦，而是长期竞争问题，国家会更多鼓励实体经济，调整产业结构，但并不意味着完全利空地产，反而这种产业结构调整和拉升会给地产带来新的机遇。

其二、行业的“定位”没变。房地产的定位和地位短时间不会变，全球范围内也是如此，即便在今天的美国，房地产仍然是支柱产业之一，美国房地产及相关附加产值占GDP的比重，并不亚于中国。

其三、人口结构变化会产生新的市场机会。房地产中长期还是看人口，人口向中心城市聚集、人均收入接近高收入国家、养老产业等，都会带来“新刚性需求”，来自咨询机构比较一致的判断认为未来几年行业总量会维持15万亿水平。

所以，基于以上三点，力高未来保持30%左右的增长速度，是理性的，可谓既不激进，也非保守！尤其对目前300亿量级的力高而言，更是匹配。

同时，王卫锋强调：“未来房企的增长空间，很难再寄托于增量市场，而更多体现为头部企业市场集中度的提升，或者说百强企业份额进一步提升。那么，在这种趋势下，企业竞争力就非常重要，未来几年，房企相对竞争优势和经营质量的高低，最终决定了企业的增长速度。”

事实上，在过去2015年到2018年，力高保持了难得的75%的高速增长。

未来3年（2020到2022年）30%左右的增长，实质上是相对前三年更稳健的考量。

但是因为基数更大了，所以未来3年一旦实现目标，那么力高将实现量级上的成长。

但王卫锋提醒：“房地产未来几年会逐步回归到价值竞争，对力高这样规模量级的企业而言，经营质量才是战略重心。所以力高未来三年的挑战，不仅是规模的增长，核心是经营质量、竞争优势和组织能力的提升，这些都是与力高业绩增长，是同步的，甚至是超前的。”

对此，王卫锋总结了三点：第一，未来力高的增长是经营能力驱动而不是投资驱动；第二、盈利要跑过同类企业的平均水平；第三，做到有质量的高周转。

力高坦言：能够实现30%左右的复合增长率是有挑战性的，更重要的是在高质量经营前提之下的增长就更有含金量。但在其他经营关键指标上，如何体现出高质量？

其一、经营能力要跑赢“样板库同行”。力高内部有一个可比梯队和目标梯队的房企样板库。事实上，2018年力高集团净利润率达到19%，2019年上半年净利润率高达25%，大大超出对标房企17%的平均水平。

其二、重点提升可持续性指标。如产品品质、土储结构、开发效率、组织效能等。这几个指标关系到客户、市场、布局、团队等，是能否持续增长的关键考量指标。

其三、负债率保持健康水平。2015年以来，力高净负债率一直控制在较低水平，近三年维持在50%左右，其中2019年上半年净负债率为51.4%，这种稳健安全的净负债率在未来3年发展中不能突破。

做到至少以上三个维度的安全经营“紧箍咒”下的高增长，就是力高有质量的增长！

即关键解决在什么区域城市布局拿地，做什么产品，以及团队如何做好高效运营和落地。

整体而言，在城市布局拿地维度，力高过去3年没有盲目跟风进入三四线，而是坚守二线和强三线布局。

同时在城市群中，采取了深耕长三角，补仓大湾区，发展环渤海，拓展中西部中心城市的布局策略。

同时在热点二线城市武汉、济南、合肥、南昌等，以及辐射性强三线泉州、烟台等，通过收并购、合作等灵活的拿地方式，有效破解了热点城市拿地难的问题。

王卫锋提出：“未来城市化进程中，大约每5000万人口可以支撑一个超级中心城市。”

同时，中心城市的发展逻辑以及省份之间的竞争逻辑也开始改变。

过去各省通常选择平衡省内各个城市发展，但随着各行业马太效应的逐渐显现，对于关键产业、资金、人才能资源的竞争日趋激烈。因此，出现了新的竞争局面，区域或省域竞争更多体现在于中心城市之争，中心城市通过虹吸效应形成竞争优势之后，又会对都市圈和辐射范围内的区域产生外溢效应和带动效应。

这种中心城市的竞争和发展逻辑，也或将为中国带来20多个超级中心城市。

未来中国城市化第二个逻辑是更像日本集中式、而非欧美分散式!

其一，中国还处于快速发展阶段，人均GDP还不到1万美元，产业和生活配套等资源通常集中于省内中心城市，大都市圈化是中国现阶段城市发展的必然趋势。其二，欧美国家由于人口密度和生活理念原因，城乡资源分布均匀，所以相对更分散一些。

以日本和韩国为例，东京都市圈占日本GDP比例超过40%，人口也是高达3500万，接近日本总人口三分之一。未来中国城市化也将形成诸多都市圈以及20多个中心城市，未来产业、资金、人才都会向这些都市圈、中心城市聚合。资源人口的聚集就会给城市产生竞争力，比如服务业升级的机会、人口净流入带来的地产机会。

因此，力高未来高度聚焦都市圈和20多个中心城市，就能够实现发展目标。

截止目前，南昌、武汉等中西部区域占比达到34.4%，济南、烟台等环渤海区域占比达到29.8%，合肥、宁波等长三角区域占比达到27.4%，另外大湾区土储占比为5.7%。长三角、环渤海、中西部三大区域土储分布基本都接近三成，合计占比达到91%。

未来，力高在这些都市圈和中心城市的挑战，主要不再是市场机会的问题，而是在这些城市的竞争策略和竞争力打造的问题。

第一，解决城市布局“要不要进”的选择问题。力高会基于中国城市未来都市圈和20多个中心城市的趋势判断，做战略型布局，而不是机会型拿地。第二，是解决城市布局的“能不能进”的能力问题。关键在于通过提升团队能力去把握城市机会。

首先，对于“要不要进”的问题，力高的区域精选非常清晰。

王卫锋坦言：“以力高目前阶段来讲，没有进行全面的全国布局，而是根据基于自身优势和市场机会，选择了几个适合的优势区域。围绕两大中国经济最强的都市圈，即长三角都市圈和粤港澳大湾区，以及其他中心城市，能够支撑力高未来每年30%左右增长的目标。”

王卫锋强调：在中心城市和都市圈范围内，总量空间很大，每个企业市场份额都不大，所以，力高只要聚焦二线和强三线，机会是不缺的。

其次，对于“能不能进”的问题，目前力高非常在乎团队能力的培养。

第一，从力高已有布局来看，华东区域已耕耘多年，未来策略就是继续深耕。而大湾区属于战略型机会，力高大本营又在深圳，未来要在大湾区进行“快速补课”。

第二，当“新城市拓展”和“老城市深耕”出现矛盾后，力高肯定会优先选择深耕城市继续投资。王卫锋强调，目前力高已有深耕城市如果做不深，原则2020年不新拓中心城市。

未来新增中心城市，大的趋势选择离不开力高对未来中国20多个中心城市的选择逻辑，但这20多个城市的进入节奏和时机，力高还是根据实际情况去逐步落地。

王卫锋坦言：“房地产竞争核心是人、钱、地，以前做地产是资金优先，有钱就能找到地，就能找到人，但2019年后是人排第一，团队就至关重要，要不然有了城市机会，也把握不住。”

整体而言，深耕已有区域是力高2020年之后的主要导向，可以实现管理上的规模效应以及资源投入产出比最大化。

目前力高的策略是华东作深，华南加强，这两大区域相对优先。除此之外，继续加强武汉、西安、长沙、济南、天津等中心城市投资。

对于其他中心城市，力高会具体研判，根据城市发展和企业目标，每年修订投资标准，除核心财务指标外，还要看客户品牌影响力、团队经营能力等。

当区域布局节奏优先级和组织团队打造之后，如何获取土地成为关键命题。

在力高看来：“未来投资方式要多元化，招拍挂拿地利润空间基本上透明，资金成本低的头部企业更有竞争优势。”

对于力高确定华东作深、华南加强的两大优先级布局后，王卫锋强调：“未来华东考虑增加多元联动、华南进入城市更新，当然收并购、招拍挂力高也会继续坚持。但无论哪种方式，未来拿地竞争一定是全方位的，考验团队的资源能力，风控能力、资金实力、整合能力、产品能力，是综合的PK”。

力高未来投资就是在这个综合基础之上，通过差异化手段提升拿地能力。

比如，力高围绕房地产的价值链，包括健康、商业、酒店、文旅等，组建了多元化产业投资集团，以符合华东区域房地产综合性产业导向。

华南的城市更新政策走在全国前列，目前因为城市更新空间很大，对力高也是机会，力高在2019年已经新成立了城市更新公司，专注于大湾区城市更新机会。

关于产品力，王卫锋强调：“房地产行业正在回归产品和服务的原点。政策强调“房住不炒”，就是要求房地产行业的竞争和发展回归到基本的产品和服务属性，市场即使在底部，好产品依旧可以快速去化。”

但更关键的问题是，如何打造有竞争优势的力高产品？

2019年10月31日，《力高集团新东方的健康建筑白皮书》正式发布，提出力高未来将从新东方生活美学以及健康建筑两大关键维度，来构成力高新东方生活方式和力高未来的产品差异化竞争力。

何为产品竞争力？对此，王卫锋构建过一个产品竞争力模型，将房地产产品力竞争分为四个阶段或是格局段位。

开发商卖房屋给客户，客户思考的是生活场景，新的居住地段配套、新的室内空间环境、新的社区邻里文化……这一切其实都是生活场景的变好和生活方式的升级。

基于此，力高提出了新东方生活美学理念，通过对于东方生活美学的系统研究，以关系为核心，研究东方人居的底层逻辑关系，构建了家庭、邻里、组织、人文、自然五个方面的健康关系网络，让力高的客户真正体验到东方传统生活方式之美。

力高的竞争牌是新东方生活方式，一则是力高要顺应时代趋势做产品，二则力高源于名城泉州，自身成长基因也想继承一些传统的优秀文化。两者结合，力高推出了“新东方生活美学”+“健康建筑”的产品定位。

对于新东方，新中式，比如泰禾、绿城、世茂、金地等都在做，作为后来者，力高如何在新东方风口开辟一条独特的细分之路？又或者，力高在新东方有何不同？

首先，力高的新东方，不仅是打造一个建筑形态、建筑立面等硬件层面的产品，而是通过产品、服务提供一种新东方的生活方式。

力高从功能上提炼了现代的新东方生活7个关键词，涉及中国人人居的仪式、意境、自然、和谐、共生、身心等，把这些通过不同的空间场景嫁接落位到力高的社区产品中去。某种程度上，这是东方建筑、东方文化的“硬软件”融合。

谈及新东方建筑，大多都认为是低密、高总价产品，属于少数人的私享。

但力高的方向是面对主流市场主流客户去打造新东方生活方式。

王卫锋强调：“新东方生活方式，不应该作为少数人的专享。力高新东方美学的底层逻辑是生活方式，而不仅是建筑形态。”

某种程度上，力高研究的不仅是建筑学，而更像是社会学，研究家庭和邻里社会关系。

对生活方式的洞察和场景设计，是力高未来产品的出发点。举个例子，对于厨房空间设计，

常规构想是如何方便烹饪，但事实上今天城市家庭非常缺乏家庭集中的交流空间，而餐厨正在逐渐扮演这个功能，因此开敞式、一体化的餐厨设计将成为标配。

人的时间80%是在建筑里面过的，未来健康不是改善需求，而是当下都市人的“刚需”！

王卫锋坦言：“现在的住宅缺少健康建筑理念，比如交通噪音、楼上楼下噪音等声环境问题比较突出，而对比日本，楼上是否住人楼下是感知不到的，核心因为隔音技术的广泛应用，但中国楼盘很少采用。究其原因，并非成本问题，而是健康理念还没到位，或者足够重视。”

力高认为健康住宅不仅是绿色建筑，力高健康建筑有三大维度：“健康的空间环境、健康的设施配套、健康的社区运营。”

只有这三个维度全部用“健康”理念贯穿、落地、日复一天的运维，才是真正的健康住宅。

而且在实际落地中，力高健康三大维度还只是一级目录，核心在各个目录下还有36项技术、100多个健康生活场景、500多个健康细节。不同城市不同项目依据客户需求和必要性做选择题、做适配设计就好。

未来房企在规模、品牌、资金等维度竞争激烈，但在产品和服务维度却可以构建自己独特的竞争力。力高如何打造新东方健康建筑的竞争优势？

对此，王卫锋坦言：“仅有好的产品理念和产品力文化是不够的，对于一个企业而言，无论新东方生活方式，还是健康建筑，这些都需要高度专业化、系统化，力高选择与深圳大学战略合作，以此加快推进新东方健康住宅又快又好的研发落地。”

也就是在2019年，力高集团与深圳大学联合成立了“建筑研究中心”，这个研究中心目前的主要课题之一就是研究新东方，研究的范围不仅是研究新东方建筑美学，而是研究新东方的“生活方式”，力高要联合一个专业学术机构，一起探讨中国人居的理想状态。

城市布局匹配发展趋势和力高未来3年战略，产品打造独特有竞争的新东方健康建筑，接下来是如何实现有竞争力的运营，去支撑力高三年战略有效落地？

再好的战略，如果没有组织和执行抓手，那么都是“空头支票”！

首先，战略运营部门的首要职责是“做强运营”，运营是战略的抓手。

其次，为何叫战略运营，核心是让运营有的放矢，即力高要将三年战略目标分解为各个中心、城市公司的经营动作。相对传统的运营部，力高战略运营更有战略导向。

其三、2020年力高战略运营将解决内部决策机制和市场反应机制。

未来不确定的变化时代，房企的市场反应速度、决策速度、决策质量将非常关键。

王卫锋表示：“通常决策机制都是层层上报，周期比较长，但又是关键路径，如何突破优化？核心就在于力高会成立跨部门的协同小组，类似一个个工作坊的灵活组织，高层参与决策全过程，这样整体决策速度，决策质量会更高。我也会参与到产品研发设计的全过程中去，以此支撑力高快速提升产品竞争力。”

同样在后端，尤其是销售环节，力高要提升对市场的反应速度，目前全国楼市一城一策，一项一策，市场瞬息万变，每周都在变化，同行友商也在变化，所以打造快速市场反应机制就成为市场竞争的一个关键环节。

对此，力高会把以前的串行的传统流程重新打乱，变成跨部门的工作协同方式，重新拉通业务链条，在关键问题上进行快速决策，最终实现从外部市场到内部高效反应的决策机制。

未来业务链条、业务流程和管控点需要重构优化，尤其是快速决策点要跳出传统的决策流程。

传统的流程与决策是各部门间工作包串联交接，经常会错过最佳决策点，浪费时间。力高组织机构现状是两级架构，整体扁平，2020年力高将从客户与业务角度进行优化。

王卫锋举例，华为公司内部强调两支核心流程，一个是以客户为核心的流程，一个是以供应商为核心的流程。

力高在内部要求基于战略和经营需要倒逼管理变革优化，最终实现在不同阶段、不同市场环境下支撑战略与经营目标，而不是先设置一个管理架构，然后再去指导业务。力高根据年度目标和经营要求，每年优化总部与城市公司的管理边界。

目前力高总部更多基于统筹经营、体系建设和风险控制，而城市公司更多作为一个经营实体，责权利对等，形成管理闭环，把城市公司自主经营能力快速建立起来。

其一，是对战略机会的把握和对发展战略的定义。核心是有竞争力的运营，更多的体现是在组织能力，通俗的说，力高确定了未来发展方向，核心就是要把战略固化为组织的共识和关键行动。

其二，未来培养自己的关键能力。关键能力是抓大放小、抓住发展的主要矛盾，未来力高核心会抓三大关键能力，即力高的产品竞争力、投资竞争力和运营竞争力，而且三大关键能力是必须层层细化，要具体沉淀出来，有运营抓手。

其三，商业模式的大协同。如何完成地产与多元化的战略协同？如何实现总部与城市公司的协同？……协同好、协同效率高，就能让力高产生更高的效能，内部效率更高，内部消耗更少，这样就能实现对外更强的整体竞争力。比如力高物业如何对销售产生支撑，力高商业如何对地产开发支撑？

地产后半场，房企战略固然重要，但更重要是战略的执行和落地能力。

未来3年，力高战略目标的理性，经营质量第一的导向、城市布局的从容和底气、差异化的新东方健康专注，有竞争力的运营……力高形成了前瞻战略与运营落地的“大闭环”。